행위

브리지워터 어소시에이츠 원칙

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목차

1 Trust in Truth[편집]

진실을 믿어라

2 Realize that you have nothing to fear from truth.[편집]

진실을 두려워할필요가 없다는 사실을 알아차려라

3 Create an environment in which everyone has the right to understand what makes sense and no one has the right to hold a critical opinion without speaking up about it.[편집]

무엇이 말이 되는 소린지를 이해할 수 있는 권리를 모든 사람에게 줄 수 있는 환경을 조성하라.

그리고 어떤 문제에 대해서 목소리를 내지 않는 사람이 비판적인 태도를 가질 권리가 없는 환경을 조성하라.

4 Be extremely open.[편집]

엄격히 열린 마음을 지녀라

being open about what you dislike.

동화되거나 자신의 입장을 명확히 하거나

5 Have integrity and demand it from others.[편집]

진실성을 지니고, 다른 사람에게도 그것을 요구하라

앞뒤가 일관적인 사람이 되라.

더 중요한 일에 집중할 수 있고, 이렇게 함으로써 자기 주변에 사람들과 환경을 정돈할 수도 있다.

효율적이 된다. 또, 신뢰도 높아진다.

a) Never say anything about a person you wouldn’t say to them directly, and don’t try people without accusing them to their face.

다른사람의 면전에서 하지 않을 이야기를 어디서도 하지 마라, 그리고 면전에서 책망하지 않은채로 사람들을 판단(try) 하지 마라.

b) Don’t let “loyalty” stand in the way of truth and openness.

충성심으로 하여금 솔직함과 진실을 가로막지 못하게 하라

6 Be radically transparent.[편집]

아주 근본에서부터 투명해져라

a) Record almost all meetings and share them with all relevant people.

모든 회의를 기록하고 그것들을 관련자들에게 공유하라

단, 프라이버시와 기밀은 허락이 떨어지지 않는 한은 공개하지 마라.

7 Don’t tolerate dishonesty.[편집]

부정직함을 참지 마라

a) Don’t believe it when someone caught being dishonest says they have seen the light and will never do that sort of thing again.

어떤 부정직한 점으로 덜미잡힌 사람이 이제 알았다고, 다시는 그런일을 하지 않겠다고 하는 말을 믿지 마라

그사람을 다시 믿는 일은 그로부터 얻을 베네핏 보다는 코스트가 더 높다.

8 Create a Culture in Which It Is OK to Make Mistakes but Unacceptable Not to Identify, Analyze, and Learn From Them[편집]

실수를 해도 괜찮지만, 실수를 정확히 보고 분석하고 그것들로부터 배우지 않는 일은 해서는 안되는 문화를 조성하라


9 Recognize that effective, innovative thinkers are going to make mistakes.[편집]

효과적이고 참신하게 생각하는 사람들은 실수를 한다는 점을 상기하라

10 Do not feel bad about your mistakes or those of others. Love them![편집]

자기 자신이나 남의 실수에 연연해하지 마라.

그것들을 사랑하라!

보통은 자신의 실수가 가져올 즉각적인 나쁜 결과에 집중하기 때문에 실수를 받아들이려 하지 않는다.

11 Observe the patterns of mistakes to see if they are a product of weaknesses.[편집]

약점들의 부수적인 결과들로 실수가 나왔다면 그 패턴들을 유심히 살펴라

12 Do not feel bad about your weaknesses or those of others.[편집]

자기 자신이나 남의 약점에 대해 연연해 하지 마라

13 Don’t worry about looking good—worry about achieving your goals.[편집]

좋아보이려는 일에 신경쓰지 마라. 목표 달성에 신경써라

14 Get over “blame” and “credit” and get on with “accurate” and “inaccurate.”[편집]

비난이나 명성에 메이지 말고, 정확함과 부정확함에 대해 더 신경써라

15 Don’t depersonalize mistakes.[편집]

실수는 인간이 저지르는 것이다.

누가 실수를 했는지 정확히 이름을 말하고, 그 사람이 책임을 질 수 있어야 한다.

16 Write down your weaknesses and the weaknesses of others to help remember and acknowledge them.[편집]

자기 자신과 다른 사람의 약점에 대해서 써보면서 기억하고 인정해라

17 When you experience pain, remember to reflect.[편집]

고통을 겪고 있다면 그 것을 반성의 계기로 삼아라

자신의 약점을 직시하는 것은 고통스러운 일이다.

그러나 그 오래되어서 깊게 본성에 박혀버린 약점을 개선하는 것은 매우 중요한 일이고, 자신의 약점이 가져온 나쁜 결과들을 연결해서 제대로 바라볼 수 있어야 한다.

자신의 실패를 껴안는 것은 진정한 성공의 출발점이다.

그러니 이 일을 기쁨으로 바라봐라.

18 Be self-reflective and make sure your people are self-reflective.[편집]

자기 반성적으로 살고, 주변 사람들도 자기반성적이 되도록 하라

만일 어떤 현실 앞에서 당신이 침착할 수 없다면, 무엇이 이상한지를 명확하게 생각을 해보라.

어떻게 하면 그 현실을 대처할 수 있을지를 알게 될 것이다.

만약 어떤 나쁜 일이 일어났고 자기 스스로에게 유감스러워 하면서도 그 일을 잘 생각하려하지 않고 남을 탓하고 있다면 그 경험은 아무것도 배울게 없는 나쁜이리 되고 만다.

고통이 있는 순간 반성을 하면 발전이 있다. 자기반성적인 사람들은 공개적이고 객관적으로 자기 스스로를 본다.

19 Teach and reinforce the merits of mistake-based learning.[편집]

실수를 기반으로 배우는 것의 장점을 가르치고 강화하라

a) The most valuable tool we have for this is the issues log (explained fully later), which is aimed at identifying and learning from mistakes.

이렇게 하기 위한 가장 좋은 방법은 나중에 설명하겠지만, 이슈를 쭉 적어내려가는 것이다. 그렇게 함으로써 실수들을 확인하고 그것들로부터 배울 수 있게 된다.

20 Constantly Get in Synch[편집]

연결짓는 일을 계속 하라

21 Constantly get in synch about what is true and what to do about it.[편집]

무엇이 진실이고 그것에 대해서 무엇을 할 것인지를 연결시켜라

22 Talk about “Is it true?” and “Does it make sense?”[편집]

이게 정말인가? 이게 말이 되는가? 하고 이야기하라

23 Fight for right.[편집]

무엇이 옳은지 알기 위해 싸워라

24 Be assertive and open-minded at the same time.[편집]

자기 주장을 펴면서도 동시에 열린 마음을 가져라

a) Ask yourself whether you have earned the right to have an opinion.

의견을 가질 권리를 얻었는지 스스로에게 물어라

b) Recognize that you always have the right to have and ask questions.

스스로 언제나 질문을 품고 질문을 제기할 수 있는 권리를 가지고 있다는 점을 인식해라

c) Distinguish open-minded people from closed-minded people.

열린 마음을 가진 사람이 누구이고 닫힌 마음을 가진 사람이 누구인지를 가려내라

d) Don’t have anything to do with closed-minded, inexperienced people.

닫힌 마음에다가 경험없는 사람들과는 아무일도 하지 마라

e) Be wary of the arrogant intellectual who comments from the stands without having played on the field.

실전에 뛰어보지도 않은 입장에서 조언하려 하는 거만한 지식인을 조심해라

f ) Watch out for people who think it’s embarrassing not to know.

무언가를 모르는 것이 부끄럽다고 생각하는 사람들을 조심하라

25 Make sure responsible parties are open-minded about the questions and comments of others.[편집]

책임 당사자가 타인의 질문과 대답 열린 마음이 되도록 하라

26 Recognize that conflicts are essential for great relationships because they are the means by which people determine whether their principles are aligned and resolve their differences.[편집]

훌륭한 관계에서는 갈등이 핵심요소라는 점을 인정해라 왜냐하면

그 갈등들은 사람들이 그들의 원칙들을 바로 세우고 그들의 차이를 해소해나갈 수 있는 수단이 되어줄 것이기 때문이다


a) Expect more open-minded disagreements at Bridgewater than at most other firms.


열린마음으로 동의하지 않는 사람들이 다른 곳이 아닌 바로 여기 Bridgewater엔 더 많을 것이라는 점을 생각해라

b) There is giant untapped potential in disagreement, especially if the disagreement is between two or more thoughtful people.

동의하지 않는 것에는 엄청난 잠재력이 숨겨져 있다, 특히 그 부동의가 두세명의 사려깊은 사람들 사이에서 있다면 말이다

27 Know when to stop debating and move on to agreeing about what should be done.[편집]

언제 토론을 끝내야 하는지, 그리고 어떤일을 하는게 좋을지 마무리짓는 때가 언제인지를 깨달아라

a) However, when people disagree on the importance of debating something, it should be debated.

그러나 만약에 사람들이 토론 그자체의 중요성을 두고 의견이 불일치한다면 계속 토론해야한다.

b) Recognize that “there are many good ways to skin a cat.”

같은 결과를 내기 위한 방법에는 여러 가지가 있다는 점을 인식하라

c) For disagreements to have a positive effect, people evaluating an individual decision or decision-maker must view the issue within a broader context.

의견의 불일치가 긍정적인 효과를 내게하기 위해서 사람들이 각각의 결정을 평가하거나 결정권자가 더 넓은 맥락에서 그 이슈를 볼 수 있어야 한다.

28 d) Distinguish between idle complaints and complaints that are meant to lead to improvement.[편집]

안일한 불만과 개선을 가져올 목적으로 제기되는 불만을 구분하라

29 Appreciate that open debate is not meant to create rule by referendum.[편집]

열린 토론은 다수결로 룰을 만들어내기위한 것이 아님을 인정하라

30 Evaluate whether an issue calls for debate, discussion, or teaching.[편집]

어떤 이슈에 대해 그것이 토론을 필요로 하는지, 토의가 필요한지, 가르침이 필요한지를 평가해라

a) To avoid confusion, make clear which kind of conversation (debate, discussion, or teaching) you are having

혼동을 피하기 위해서는 지금 어떤 종류의 대화를 하고 있는지를 알아차려야 한다

b) Communication aimed at getting the best answer should involve the most relevant people.

가장 최선의 대답을 얻기 위해서는 가장 관련된 사람들이 이야기해야한다

c) Communication aimed at educating or boosting cohesion should involve a broader set of people than would be needed if the aim were just getting the best answer.

이미 얻어진 결론을 알리거나 퍼트리기 위해서는 단지 결론을 얻기위해 필요한 사람 수 보다도 더 많은 사람들이 대화에 참여해야 한다

d) Leverage your communication.

커뮤니케이션을 활용하라

31 Don’t treat all opinions as equally valuable.[편집]

모든 의견들을 동등하게 가치있는 것처럼 대하지 마라

a) A hierarchy of merit is not only consistent with a meritocracy of ideas but essential for it.

의견이 가진 메리트의 위계를 세우면, 좋은 의견이 대우받는 시스템에 일관될 뿐만 아니라 그런 의견을 위해서도 중요하다.

32 Consider your own and others’ “believabilities.”[편집]

자기 자신과 다른 사람을 믿을만한 가능성이 있는 존재라고 생각하라

a) Ask yourself whether you have earned the right to have an opinion.

자기 자신이 의견을 가질 권리를 획득했는지를 살펴라

b) People who have repeatedly and successfully accomplished the thing in question and have great explanations when probed are most believable.

문제에 부쳐진 일을 지속적으로, 성공적으로 성취하고 또 검토한 후 충분히 설명도 할 수 있는 사람은 가장 믿을만한 사람이다

c) If someone asks you a question, think first whether you’re the responsible party/right person to be answering the question.

누군가 당신에게 질문을 하면, 그 질문을 받을 책임 당사자인지, 적절한 사람인지를 먼저 생각해라.

33 Spend lavishly on the time and energy you devote to “getting in synch” because it’s the best investment you can make.[편집]

문제들을 통합하는 과정에 자기 자신의 에너지와 시간을 적극 쏟아라 왜냐하면 이게 자기 자신에게 할 수 있는 가장 최상의 투자이기 때문이다

34 If it is your meeting to run, manage the conversation.[편집]

당신이 운영할 회의라면 오가는 대화를 매니지 하라

a) Make it clear who the meeting is meant to serve and who is directing the meeting.

누구를 위한 회의이고, 누가 감독할 것인지를 명확히 하라

b) Make clear what type of communication you are going to have in light of the objectives and priorities.

목적과 우선순위를 위해서는 어떤 종류의 커뮤니케이션이 필요한지 명확히 하라

c) Lead the discussion by being assertive and open-minded.

주장을 적극 펼치고 열린 마음으로써 토론을 리드하라

d) A small group (3 to of smart, conceptual people seeking the right answers in an open-minded way will generally lead to the best answer. 열린 마음으로 정답을 찾으려는 3~5명의 똑똑한 사람들이 대개 가장 좋은 답을 이끌어낸다

e) 1+1=3.

f ) Navigate the levels of the conversation clearly.

대화 수준을 명백히 운영하라

g) Watch out for “topic slip.”

주제가 엇나가지 않도록 조심하라

h) Enforce the logic of conversations.

대화의 논리를 강화하라

i) Worry about substance more than style.

말하는 형식 보다는 실질적 내용에 신경을 써라

j) Achieve completion in conversations.

대화 안에서 완성을 성취하라

k) Have someone assigned to maintain notes in meetings and make sure follow-through happens.

회의를 기록할 사람을 선정하고, 잘 따라잡고있는지 확인하라

l) Be careful not to lose personal responsibility via group decision-making.

그룹 의사결정 과정에서 개인적인 책임을 잃지 않으려 노력하라

35 Make sure people don’t confuse their right to complain, give advice, and debate with the right to make decisions.[편집]

사람들로 하여금 결정할 권리와 불만하고 조언하고 토론할 권리를 헷갈려하지 않도록 하라

36 Recognize that getting in synch is a two-way responsibility.[편집]

서로 연결되는 과정은 양쪽 당사자의 책임임을 인식하라

37 Escalate if you can’t get in synch.[편집]

만약에 당신이 그 수준에 들지 못했다면 자기자신을 변화시켜라

To Get the People Right…

38 Recognize the Most Important Decisions You Make Are Who You Choose to Be Your Responsible Party[편집]

누가 관련 책임자가 될 것인지 선정하는 일이 당신이 내일 수 있는 가장 중요한 결정임을 인식하라

39 Remember that almost everything good comes from having great people operating in a great culture.[편집]

좋은 결과는 거의 대부분 훌륭한 사람들이 훌륭한 문화 안에서 일하며 나온다는 것을 기억하라

40 First, match the person to the design.[편집]

먼저, 계획에 맞는 사람을 선택하라

a) Most importantly, find people who share your values.

가장 중요하게도, 당신의 가치를 공유하고 있는 사람을 찾아라

b) Look for people who are willing to look at themselves objectively and have character.

자기 자신과 성격을 객관적으로 볼 의지가 있는 사람을 찾아라

c) Conceptual thinking and common sense are required in order to assign someone the responsibility for achieving goals (as distinct from tasks).

목표를 달성할 책임을 질 사람을 할당하기 위해서는 개념적 사고와 통념이 필요하다

41 Recognize that the inevitable responsible party is the person who bears the consequences of what is done.[편집]

어떤 일이 이뤄지고난 결과를 감당해야할 사람이 피할 수 없는 책임을 지는 사람이라는 점을 인식하라

42 By and large, you will get what you deserve over time.[편집]

대부분, 시간이 지날수록 당신은 당신에게 합당한 대우를 받게된다

43 The most important responsible parties are those who are most responsible for the goals, outcomes, and machines (they are those higher in the pyramid).[편집]

가장 중요한 책임 당사자들은 목표, 결과, 그리고 계획에 가장 책임이 있는 사람들이다.

44 Choose those who understand the difference between goals and tasks to run things.[편집]

목표와 그 목표를 위한 과업 사이의 차이점을 이해하고 있는 사람들을 선택하라

45 Recognize that People Are Built Very Differently[편집]

사람들은 서로 매우 다르다는 점을 인식하라

46 Think about their very different values, abilities, and skills.[편집]

사람들이 서로 다른 가치와 능력과 기술을 가지고 있다는 점을 생각하라

47 Understand what each person who works for you is like so that you know what to expect from them.[편집]

당신을 위해 일하는 사람들이 어떤 사람들인지 이해하면서 당신이 그들에게 무엇을 기대할 수 있는지 알아차려라

48 Recognize that the type of person you fit in the job must match the requirements for that job.[편집]

어떤 일이 필요로 하는 속성을 가진 사람이 그일을 맡도록 하라

49 Use personality assessment tests and quality reflections on experiences to help you identify these differences.[편집]

성격 평가테스트와 퀄리티 체크를 하여 차이점들을 확인하라

50 Understand that different ways of seeing and thinking make people suitable for different jobs.[편집]

서로다른 일에 사람들이 맞는지 판가름하는데에는 여러 다른 방법이 있음을 이해하라

a) People are best at the jobs that require what they do well.

사람들은 그들이 잘하는 일을 필요로 하는 일에서 가장 성과가 좋다

b) If you’re not naturally good at one type of thinking, it doesn’t mean you’re precluded from paths that require that type of thinking.

어떤 한 종류의 생각에 소질이 없다고 해도, 다른 종류의 생각까지도 그만둬버려야 하는걸 의미하는건 아니다

51 Don’t hide these differences. Explore them openly with the goal of figuring out how you and your people are built so you can put the right people in the right jobs and clearly assign responsibilities.[편집]

이런 차이점들을 숨기려하지 마라. 당신과 당신의 사람들이 어떤 사람들인지를 확인해보면서 그것들을 목표와 함께 공개적으로 탐색해보라 그래야 각 일에 적절한 사람들을 배정하고 책임을 명확히 나눌 수 있을 것이다

52 Remember that people who see things and think one way often have difficulty communicating and relating to people who see things and think another way.[편집]

어떤 한 방향으로만 바라보고 생각하는 사람들은 대개 다른 방향으로 바라보고 생각하는 사람들과 커뮤니케이션하는 것에 어려움을 겪는다

53 Hire Right, Because the Penalties of Hiring Wrong Are Huge[편집]

제대로된 사람을 기용하라. 잘못 사람을 쓰는 것에 대한 페널티는 아주 크기 때문이다

54 Think through what values, abilities, and skills you are looking for.[편집]

당신이 찾고 있는 가치와 능력과 기술을 중심으로 생각하라

55 Weigh values and abilities more heavily than skills in deciding whom to hire.[편집]

사람을 고용할 땐, 가치와 능력면을 기술적인 면보다 더 중요하게 생각해라

56 Write the profile of the person you are looking for into the job description.[편집]

직업 기술서에 당신이 찾고 있는 사람에 대해 상세히 써라

57 Select the appropriate people and tests for assessing each of these qualities and compare the results of those assessments to what you’ve decided is needed for the job.[편집]

적절한 사람을 선택하고 각각의 특성을 갖추었는지 살펴라. 그리고 그 결과를 비교하면서 그 직업에대한 당신의 결정을 검토해봐라

a) Remember that people tend to pick people like themselves, so pick interviewers who can identify what you are looking for.

사람들은 자신과 닮은 사람을 뽑는 경향이 있으므로 인터뷰자가 당신이 찾는 사람을 잘 찾을 수 있는 사람인지를 봐서 정하라

b) Understand how to use and interpret personality assessments.

성격 평가를 어떻게 사용하고 해석할 것인지에 대해서 이해하라

c) Pay attention to people’s track records.

사람들의 이력을 주의를 기울여 보라

d) Dig deeply to discover why people did what they did.

왜 그사람이 그일을 했을지에 대해서 깊게 찾아보고 알아내라

e) Recognize that performance in school, while of some value in making assessments, doesn’t tell you much about whether the person has the values and abilities you are looking for.

사람을 평가할 때 학교에서 어땠는지를 보는 것은 그 가치를 가진 사람이라거나 찾고있는 능력을 가진 사람이라는 점에 대해서 그렇게 많은 것을 보여주지는 않는다

f ) Ask for past reviews.

이전에 어땠는지 평판을 물어봐라

g) Check references.

리퍼런서를 체크해봐라

58 Look for people who have lots of great questions.[편집]

훌륭한 질문을 많이 하는 사람을 찾아라

59 Make sure candidates interview you and Bridgewater.[편집]

지원자가 당신과 브리지워터에 대해 인터뷰할 수 있게 하라

60 Don’t hire people just to fit the first job they will do at Bridgewater; hire people you want to share your life with.[편집]

브리지워터에서 맡게될 첫 일에만 잘 맞는 사람을 고용하지는 마라. 당신의 삶을 나누기를 원하는 사람을 찾아서 고용하라

61 Look for people who sparkle, not just “another one of those.”[편집]

여러 사람들 중 한명이 아니라 튀어보이는 사람을 찾아라

62 Hear the click: Find the right fit between the role and the person.[편집]

잘맞는지 찾아라:그 역할에 맞는 사람인지를 봐라

63 Pay for the person, not for the job.[편집]

업무수행이 아니라 그 사람에 급여를 지급하라

64 Recognize that no matter how good you are at hiring, there is a high probability that the person you hire will not be the great person you need for the job.[편집]

채용에 당신이 얼마나 소질이 있는지와 상관없이 그 일을 위해 뽑은 사람이 적절한 사람이 아닐 수 있는 가능성이 높다

65 Manage as Someone Who Is Designing and Operating a Machine to Achieve the Goal[편집]

목표 달성을 위해서 계획을 설계하고 진행하는 사람으로서 관리하라

66 Understand the differences between managing, micromanaging, and not managing.[편집]

전반적으로 관리하는 일과, 세부적인 일을 관리하는 일과, 관리하는 일이 아닌 것의 차이점을 이해하라

a) Managing the people who report to you should feel like “skiing together.”

당신에게 보고를 하는 사람이 스키를 같이 타는 기분을 들수 있도록 매니징 하라

b) An excellent skier is probably going to be more critical and a better critic of another skier than a novice skier.

훌륭한 스키선수는 그렇지 않은 스키선수에 비해서 다른 스키선수들에 대해서 더 비판적이고, 훌륭한 비판을 내놓을 것이다

67 Constantly compare your outcomes to your goals.[편집]

목표와 현재 달성한 것들을 끊임없이 비교하라

68 Look down on your machine and yourself within it from the higher level.[편집]

자신이 설계한 플랜과 자기자신을 더 높은 곳에서 내려다보라

69 Connect the case at hand to your principles for handling cases of that type.[편집]

원칙에 각각 맞는 일을 처리하기 위해서 이 원칙들을 현안과 연결시켜라

70 Conduct the discussion at two levels when a problem occurs: the “machine” level discussion of why the machine produced that outcome and the “case at hand” discussion of what to do now about the problem.[편집]

문제가 생겼을때에는 두가지로 토의를 이끌어라. 설계수준에서 왜 이 설계가 그러한 결과를 냈는지에 대한 토의 지금 현안을 가지고 지금 무엇을 해야 하는지에 대한 토의

71 Don’t try to be followed; try to be understood and to understand others.[편집]

사람들이 따르게 하려고 하지 마라. 이해받으려고 하고 다른사람을 이해하려고 하라

a) Don’t try to control people by giving them orders.

명령을 내리면서 사람들을 컨트롤 하려고 하지 마라

b) Communicate the logic and welcome feedback.

논리를 서로 소통하고 피드백을 환영하라

72 Clearly assign responsibilities.[편집]

책임을 명확히 분배하라

73 Hold people accountable and appreciate them holding you accountable.[편집]

사람들이 책임을 지게 만들고, 그 사람들의 책임이 당신임을 인식하라

a) Distinguish between failures where someone broke their “contract” from ones where there was no contract to begin with.

계약을 깨트리면서 실패를 낳은 것과, 계약이 애초에 없는 실패를 구분하라

74 Avoid the “sucked down” phenomenon.[편집]

어떤 사람을 물먹이는 일은 피하라

a) Watch out for people who confuse goals and tasks, because you can’t trust people with responsibilities if they don’t understand the goals.

목적과 할 일들을 혼동하는 사람을 조심하라 왜냐하면 목적을 이해하지 못하는 사람들에게 책임을 믿고 맡길 수는 없기 때문이다

75 Think like an owner, and expect the people you work with to do the same.[편집]

오너처럼 생각하고, 사람들도 마찬가지로 하도록 기대하라

76 Force yourself and the people who work for you to do difficult things.[편집]

어려운 일을 당신과 당신을 위해 일하는 사람들이 해낼 수 있도록 힘을 불어넣어라

a) Hold yourself and others accountable.

당신 자신과 다른 사람들이 책임을 져라

77 Don’t worry if your people like you; worry about whether you are helping your people and Bridgewater to be great.[편집]

당신의 사람들이 당신을 좋아할지를 걱정하지 마라. 대신 당신이 당신 사람들과 회사를 돕고있는지를 걱정하라

78 Know what you want and stick to it if you believe it’s right, even if others want to take you in another direction.[편집]

당신이 무엇을 원하는지를 알고, 그것이 옳다면 고수하라, 다른사람들이 다른 방향으로 가길 원한다고 하더라도 말이다

79 Communicate the plan clearly.[편집]

계획을 명확하게 소통하라

a) Have agreed-upon goals and tasks that everyone knows (from the people in the departments to the people outside the departments who oversee them).

합의된 목표와 과업들이 부서 내외 사람들을 포함한 모든 사람이 알고 있도록 하라

b) Watch out for the unfocused and unproductive “we should (do something).”

초점이 불명확하고 생산성이 없이 “우리는 뭔가를 해야한다”는 말을 주의하라

80 Constantly get in synch with your people.[편집]

사람들과 끊임없이 sychronise한 상태로 있어라

81 Get a “threshold level of understanding”.[편집]

이해의 기준선을 정하라

82 Avoid staying too distant.[편집]

너무 멀리 떨어져있는 것을 피하라

a) Tool: Use daily updates as a tool for staying on top of what your people are doing and thinking.

도구　：매일매일의 업데이트를 직원들이 무엇을 하고 있고 생각하고 있는지 파악할 수 있는 도구로 써라

83 Learn confidence in your people—don’t presume it.[편집]

당신의 사람들에 대한 확신을 길러라 – 넘겨짚지 마라

84 Vary your involvement based on your confidence.[편집]

그 확신을 바탕으로 어디까지 관여할 것인지 달리하라

85 Avoid the “theoretical should.”[편집]

이론적인 의무를 피해라

86 Care about the people who work for you.[편집]

당신을 위해 일하는 사람들에 신경을 쓰라.

87 Logic, reason, and common sense must trump everything else in decision-making.[편집]

논리, 이유, 통념은 의사결정을 위한 모든 것들의 으뜸이 되어야 한다.

88 While logic drives our decisions, feelings are very relevant.[편집]

결정을 논리가 주도하고 있는 상황에서는 예감도 정확하다

89 Escalate when you can’t adequately handle your responsibilities, and make sure that the people who work for you do the same.[편집]

자기 자신의 책임을 적절하게 완수하지 못할 때에는 스스로를 성장시켜라. 그리고 같이 일하는 사람들도 그렇게 하도록 하라

a) Make sure your people know to be proactive.

사람들이 어떻게 적극적이 될 수 있는지 알도록 하라

b) Tool: An escalation button.

도구 :　성장할 수 있는 버튼

90 Involve the person who is the point of the pyramid when encountering material cross-departmental or cross sub-departmental issues.[편집]

여러 부서나 하위부서들이 관련된 일에는 조직 피라미드의 정점에 있는 사람들을 관련시켜라

91 Probe Deep and Hard to Learn What to Expect from Your “Machine”[편집]

당신이 설계한 것으로부터 무엇을 기대할 수 있는지 알기 위해 깊고도 강도 높이 탐구하라

92 Know what your people are like, and make sure they do their jobs excellently.[편집]

당신의 사람들이 어떤 사람들인지를 파악하라 그리고 그들이 일을 훌륭히 해내도록 하라

93 Constantly probe the people who report to you, and encourage them to probe you.[편집]

당신에게 보고하는 사람들을 계속 탐구하고, 그사람들도 당신을 탐구하도록 하라 a) Remind the people you are probing that problems and mistakes are fuel for improvement. 당신이 탐구하고 있는 그 사람들에게 문제와 실수들이 개선할 수 있는데 도움이 된다는 점을 상기시켜라

94 Probe to the level below the people who work for you.[편집]

당신을 위해 일하고 있는 사람들 밑의 사람들도 관찰하라

95 Remember that few people see themselves objectively, so it’s important to welcome probing and to probe others.[편집]

소수의 사람들만 자기 스스로를 객관적으로 볼 수 있다는 점을 기억하라. 그래서 관찰을 환영해야하고, 다른 사람도 기꺼이 관찰하는 것이 중요한 것이다

96 Probe so that you have a good enough understanding of whether problems are likely to occur before they actually do.[편집]

그 문제가 그들이 뭔가를 하기도 전에 일어난 사실인지를 알만큼 충분히 이해할 수 있기 위해서도 관찰이 필요하다

a) When a crisis appears to be brewing, contact should be so close that it’s extremely unlikely that there will be any surprises.

위기가 떠오를 무렵, 그 문제에 대한 밀접한 접근으로 놀라지 않을 만큼의 대비를 하라

b) Investigate and let people know you are going to investigate so there are no surprises and they don’t take it personally.

조사를 하고, 조사 대상이 그 사실을 알게 하라 그래야 그 스스로도 놀라지 않고, 그것을 감정적으로 여기지 않게 된다

97 Don’t “pick your battles.” Fight them all.[편집]

나설일을 고르지 마라. 모든 것들에 나서라

98 Don’t let people off the hook.[편집]

사람들이 본진을 이탈하지 않게 하라

99 Don’t assume that people’s answers are correct.[편집]

사람들의 대답이 정확할 것이라고 예상하지 마라

100 Make the probing transparent rather than private.[편집]

관찰 결과를 투명하게 공개하라

101 Evaluate People Accurately, Not “Kindly”[편집]

사람들을 친절한 방법이 아닌, 정확한 방법으로 평가하라

102 Make accurate assessments.[편집]

정확한 평가를 내려라

a) Use evaluation tools such as performance surveys, metrics, and formal reviews to document all aspects of a person’s performance. These will help clarify assessments and communication surrounding them.

성과 설문, 메트릭스, 해당 사람의 성과와 관련한 문서들에 대한 정식 검토를 평가의 수단으로 사용하라. 그것들은 평가와 주변 커뮤니케이션을 명확하게 할 것이다

b) Maintain “baseball cards” and/or “believability matrixes” for your people.

사람들에 대한 유희왕 카드와 (혹은) 신뢰성 매트릭스를 가지고 있어라.

103 Evaluate employees with the same rigor as you evaluate job candidates.[편집]

새로운 사람 뽑을때처럼 엄격하게 직원들을 평가하라

104 Know what makes your people tick, because people are your most important resource.[편집]

직원들이 왜 움직이게 되는가를 알아차려라. 사람이야말로 가장 중요한 원천이다

105 Recognize that while most people prefer compliments over criticisms, there is nothing more valuable than accurate criticisms.[편집]

대부분 사람들이 비판보다 칭찬을 좋아하지만, 정확한 비판만큼 더 가치있는 것은 없다

106 Make this discovery process open, evolutionary, and iterative.[편집]

이런 발견 과정을 공개적이고도 개선가능하고, 반복적으로 만들어라

107 Provide constant, clear, and honest feedback, and encourage discussion of this feedback.[편집]

일관되고 명확하며 솔직한 피드백을 제공하라 그리고 이 피드백에 대한 토의를 촉진하라

a) Put your compliments and criticisms into perspective.

균형되게 당신의 칭찬과 비판을 전달하라

b) Remember that convincing people of their strengths is generally much easier than convincing them of their weaknesses.

사람들의 강점을 바탕으로 그들을 납득시키는 것이 그들의 약점을 바탕으로 납득시키는 것보다 훨씬 쉽다

c) Encourage objective reflection.

객관적인 반성을 하도록 장려하라

d) Employee reviews:

직원 검토

108 Understand that you and the people you manage will go through a process of personal evolution.[편집]

당신 스스로와 당신이 관리하고 있는 사람들이 개별적으로 진화의 과정을 지나고 있다는 것을 이해하라

109 Recognize that your evolution at Bridgewater should be relatively rapid and a natural consequence of discovering your strengths and weaknesses; as a result, your career path is not planned at the outset.[편집]

브리지워터에서 성장하는 속도가 상대적으로 더 빠르고, 자기 스스로의 강점과 약점을 알아가는 결과를 낳도록 하라.

그 결과 당신의 커리어가 처음부터 결정되지 않도록 하라

110 Remember that the only purpose of looking at what people did is to learn what they are like.[편집]

사람들이 무엇을 했는지를 돌아보는 일의 목적은 그들이 어떤 사람인가를 알아내기 위한 것이다

a) Look at patterns of behaviors and don’t read too much into any one event.

행동의 패턴을 살펴라 그리고 한 사건에서 너무 많은 것을 파악하려 하지 마라

b) Don’t believe that being good or bad at some things means that the person is good or bad at everything.

어떤 일에서 잘하고 못하고가 그 사람이 모든 분야에서 잘하고 못한다는 것을 알려주지 않음을 기억하라

111 If someone is doing their job poorly, consider whether this is due to inadequate learning (i.e., training/ experience) or inadequate ability.[편집]

어떤 사람이 자신의 일을 잘 못한다면, 이것이 적절하게 배우지 못해서인지, 적절한 능력이 없어서인지를 고려하라

112 Remember that when it comes to assessing people, the two biggest mistakes are being overconfident in your assessment and failing to get in synch on that assessment. Don’t make those mistakes.[편집]

사람들을 평가할 때 기억해야할 것은, 자기가 내린 평가를 과신하게 되는 것과 그 평가에 일관되지 않는 두가지 큰 실수를 저지르지 않는 것이다

a) Get in synch in a non-hierarchical way regarding assessments.

그 평가를 바탕으로 위계적이지 않은 방식으로 그 평가에 synchronise되어라

b) Learn about your people and have them learn about you with very frank conversations about mistakes and their root causes.

근본 원인과 실수에 대한 솔직한 대화를 바탕으로 당신과 당신의 직원에 대해서 알아가라

113 Help people through the pain that comes with exploring their weaknesses.[편집]

자신의 약점을 알아보면서 고통을 겪는 사람들을 도와라

114 Recognize that when you are really in synch with people about weaknesses, whether yours or theirs, they are probably true.[편집]

사람들의 약점들이자 자신의 약점에 대해 진짜로 synchronise되어있는 사람이라면 그들은 진짜다

115 Remember that you don’t need to get to the point of “beyond a shadow of a doubt” when judging people.[편집]

사람들을 판단할때는 그 판단자체가 다시 불가침의 영역이 되지 않게 할 필요가 있다

116 Understand that you should be able to learn the most about what a person is like and whether they are a “click” for the job in their first year.[편집]

어떤 종류의 사람인지를 아는 것이 아주 중요하고, 또, 그들이 첫 해 맡은 업무에 제대로 맞는 사람인지를 알수 있어야 한다

117 Continue assessing people throughout their time at Bridgewater.[편집]

브리지 워터에 있는 동안의 사람들을 계속 평가하라

118 Train and Test People Through Experiences[편집]

사람들을 경험을 바탕으로 훈련하고 테스트 하라

119 Understand that training is really guiding the process of personal evolution.[편집]

트레이닝은 개인들의 성장을 이끌어 내는 과정이라는 점을 이해하라

120 Know that experience creates internalization.[편집]

경험은 내면화를 이끌어낸다는 점을 알아라

121 Provide constant feedback to put the learning in perspective.[편집]

균형있게 배울 수 있도록 하기 위해서 지속적으로 피드백을 제공하라

122 Remember that everything is a case study.[편집]

모든 것은 사례연구의 대상이 될 수 있다는 점을 명심하라

123 Teach your people to fish rather than give them fish.[편집]

물고기가 아닌 낚시법을 알려줘라

124 Recognize that sometimes it is better to let people make mistakes so that they can learn from them rather than tell them the better decision.[편집]

어떤 때에는 사람들이 실수하로도록 내버려두어 그들이 스스로 배우게 하는 것이 더 나은 결정을 알려주는 것보다 나을 때가 있다

a) When criticizing, try to make helpful suggestions.

비판할 때에는 도움이 될만한 조언이 되도록 해야한다

b) Learn from success as well as from failure.

실패에서 만큼이나 성공에서도 배워라

125 Know what types of mistakes are acceptable and unacceptable, and don’t allow the people who work for you to make the unacceptable ones.[편집]

어떤 종류의 실수가 용납 가능하고 그렇지 않은지에 대해서 생각하라. 그리고 직원들이 용납할 수 없는 실수를 하지 않게 하라

126 Recognize that behavior modification typically takes about 18 months of constant reinforcement.[편집]

행동을 변경하는 일은 18개월의 지속적인 강화가 있어야만 가능하다는 점을 알아야 한다

127 Train people; don’t rehabilitate them.[편집]

트레이닝 :　사람들을 재활 갱생시키는 것이 아니다

a) A common mistake: training and testing a poor performer to see if he or she can acquire the required skills without simultaneously trying to assess their abilities.

흔히 저지르는 실수는 저성과자들의 능력을 동시에 평가하지 않으면서 필요한 스킬을 습득할 수 있는지를 알기 위해서 트레이닝을 하고 테스트를 하는 것이다

128 After you decide “what’s true” (i.e., after you figure out what your people are like), think carefully about “what to do about it.”[편집]

(예컨대 그사람이 어떤 사람인지와 같이) 무엇이 진실인지를 결정하고 난 이후에는, 그래서 그일에 대해서 무엇을 해야하는가에 대해서 주의깊게 생각하라

129 Sort People into Other Jobs at Bridgewater, or Remove Them from Bridgewater[편집]

사람들은 분류해서 브리지워터에 남게하라. 분류안되는 사람들은 브리지워터에서 내보내라

130 When you find that someone is not a good “click” for a job, get them out of it ASAP.[편집]

그일에 적합하지 않은 사람이 있다고 찾았을 경우에는, 가능한 빨리 그일에서 그사람을 물러나게 하라

131 Know that it is much worse to keep someone in a job who is not suited for it than it is to fire someone.[편집]

누군가를 해고하는 일보다, 그 일에 맞지 않는 사람을 계속 그 자리에 두는 것이 더 안좋은 선택이라는 점을 알아라

132 When people are “without a box,” consider whether there is an open box at Bridgewater that would be a better fit. If not, fire them.[편집]

분류되지 않은 사람이 있다면, 그 사람이 들어갈 만한 곳이 있는지 살피고, 그게 아니라면 해고하라

133 Do not lower the bar.[편집]

기준을 낮추지 마라

To Perceive, Diagnose, and Solve Problems…

134 Know How to Perceive Problems Effectively[편집]

문제를 효율적으로 인식하는 방법을 알아야한다

135 Keep in mind the 5-Step Process explained in Part 2.[편집]

파트 2에 묘사된 다섯가지 단계를 명심하라

136 Recognize that perceiving problems is the first essential step toward great management.[편집]

문제를 인식하는 것은 훌륭한 매니지먼트의 가장 중요한 시작단계다

137 Understand that problems are the fuel for improvement.[편집]

문제는 개선할 수 있는 원동력이 된다는 점을 이해하라

138 You need to be able to perceive if things are above the bar (i.e., good enough) or below the bar (i.e., not good enough), and you need to make sure your people can as well.[편집]

지금이 기준이상인지 기준보다 아래인지를 인식할 수 있어야 하고, 다른 직원들도 마찬가지여야 한다

139 Don’t tolerate badness.[편집]

형편없는 일을 인내하려하지 마라

140 “Taste the soup.”[편집]

직접 해보게 하지 않으면 필요한게 무엇인지 모른다

141 Have as many eyes looking for problems as possible.[편집]

문제를 지켜보는 사람들이 많아질 수 있게 하라

a) “Pop the cork.”

먼저 문제를 봐라

b) Hold people accountable for raising their complaints.

그들의 불만을 듣기 위해 사람들에게 책임을 물어라

c) The leader must encourage disagreement and be either impartial or open-minded.

리더는 의견 불일치가 일어날 수 있게끔 장려해야 하고, 치우치지 않거나 개방된 마음을 가져야 한다

d) The people closest to certain jobs probably know them best, or at least have perspectives you need to understand, so those people are essential for creating improvement.

그 일에 가장 가깝게 관련되어있는 사람들이 아마도 제일 잘 알 수 있고, 적어도 그사람들이 이해를 돕기위한 정보를 제공해줄수는 있다. 그러니 그사람들을 문제 개선을 하는데 핵심으로 둬라

142 To perceive problems, compare how the movie is unfolding relative to your script.[편집]

문제를 인식하기 위해서는, 그 일이 당신의 시나리오 상에서 어떻게 이야기가 전개되었어야 하는지와 비교해봐라

143 Don’t use the anonymous “we” and “they,” because that masks personal responsibility—use specific names.[편집]

‘우리’ 혹은 ‘그사람들’ 이라는 표현을 쓰지 마라. 개인적인 책임을 가리니까. 그러니 대신 사람들의 명확한 이름을 사용하라

144 Be very specific about problems; don’t start with generalizations.[편집]

문제를 명확히 파악하라 일반화 하는 것에서부터 문제를 파악하면 안된다

145 Tool: Use the following tools to catch problems: issues logs, metrics, surveys, checklists, outside consultants, and internal auditors.[편집]

문제 파악을 위한 도구들 : 이슈 내역서(로그), 매트릭스, 설문, 체크리스트, 외부 컨설턴트, 내부 감사인

146 The most common reason problems aren’t perceived is what I call the “frog in the boiling water” problem.[편집]

문제가 인식되지 않는 이유는 개구리가 끓는 물에서 서서히 죽는줄 모르는 이치와 같은 것이라 생각한다

147 In some cases, people accept unacceptable problems because they are perceived as being too difficult to fix. Yet fixing unacceptable problems is actually a lot easier than not fixing them, because not fixing them will make you miserable.[편집]

어떤 경우에 사람들은 문제가 너무 풀기 어렵다는 이유로 용납할 수 없는 문제들을 내버려두곤 한다. 그러나 그런 용납 하면 안되는 문제를 푸는 것은 내버려두는 것보다 더 쉬운데, 왜냐하면 그것들을 고치지 않으면 비참해 질 것이기 때문이다

a) Problems that have good, planned solutions are completely different from those that don’t.

계획적인 괜찮은 솔루션이 있는 문제들은 그렇지 않은 문제들과는 완전히 다르다

148 Diagnose to Understand What the Problems Are Symptomatic Of[편집]

그 문제가 어떤 근본원인으로부터 나왔는지를 이해하기 위해서 문제진단하라

149 Recognize that all problems are just manifestations of their root causes, so diagnose to understand what the problems are symptomatic of.[편집]

모든 문제들은 그저 그 근본 원인을 드러내는 것임을 깨달아라 그래서 그 문제가 어떤 근본원인으로부터 나왔는지를 이해하기 위해서 문제진단해야 한다

150 Understand that diagnosis is foundational both to progress and quality relationships.[편집]

그러한 진단은 발전적이고 탄탄한 관계의 근본이라는 점을 이해하라

151 Ask the following questions when diagnosing.[편집]

문제를 진단할 때에는 다음과 같은 질문을 던져라

152 Remember that a root cause is not an action but a reason.[편집]

근본 원인은 특정 행동이 아닌 그 이유임을 기억하라

153 Identify at which step failure occurred in the 5-Step Process.[편집]

5단계 중에서 어느 단계에서 실패가 있었는지를 밝혀라

154 Remember that a proper diagnosis requires a quality, collaborative, and honest discussion to get at the truth.[편집]

적절한 문제 진단은 수준높고, 집단적이며, 솔직한 토론을 통해 진실에 다가갈 수 있어야 한다

155 Keep in mind that diagnoses should produce outcomes.[편집]

문제 진단은 결과를 내야 한다는 점을 기억하라

156 Don’t make too much out of one “dot”—synthesize a richer picture by squeezing lots of “dots” quickly and triangulating with others.[편집]

하나의 사실로부터 너무 많은 것을 알아내려고 하지 마라, 수많은 사실들을 빠르게 찾아내 더 풍부한 그림을 그린 후 다른 점들과 연결하라.

157 Maintain an emerging synthesis by diagnosing continuously.[편집]

지속적으로 문제 진단을 함으로써 종합적으로 파악한 상태로 있어라

158 To distinguish between a capacity issue and a capability issue, imagine how the person would perform at that particular function if they had ample capacity.[편집]

역량 내의 문제와 그렇지 않은 것을 구분하기 위해서, 그 일에 능력있는 사람이라면 그 사람이 어떻게 임했을지를 상상해보라.

159 The most common reasons managers fail to produce excellent results or escalate are[편집]

관리자가 좋은 결과를 내거나 문제 개선에 실패하는 가장 흔한 이유는 다음과 같다

160 Avoid “Monday morning quarterbacking.”[편집]

결과를 가지고 이러쿵 저러쿵 하지 말아라

161 Identify the principles that were violated.[편집]

어떤 원칙을 어긴 것인지를 확인하라

162 Remember that if you have the same people doing the same things, you should expect the same results.[편집]

같은 사람이 같은 일을 하고 있다면 같은 결과를 기대할 수 있어야 한다

163 Use the following “drilldown” technique to gain an 80/20 understanding of a department or sub-department that is having problems.[편집]

관련 부서와 관련 하위부서가 80/20의 이해를 할 수 있게끔 다음과 같은 파악법을 써라

164 Put Things in Perspective[편집]

문제들을 균형있게 봐라

165 Go back before going forward.[편집]

앞으로 나아가기 전에 뒤를 봐라

a) Tool: Have all new employees listen to tapes of “the story” to bring them up to date.

도구 : 그 사실에 대해서 모든 사람들이 알 수 있게 하여 새 소식을 따라잡을 수 있게 하라

166 Understand “above the line” and “below the line” thinking and how to navigate between the two.[편집]

기준 이상, 기준 이하를 생각하고, 그 사이에서 어떻게 방향지을지 생각하라

167 Design Your Machine to Achieve Your Goals[편집]

목표 달성을 위해서 플랜을 설계하라

168 Remember: You are designing a “machine” or system that will produce outcomes.[편집]

기억할 점은, 당신은 결과를 도출시키는 계획을 설계해야 한다는 것이다

a) A short-term goal probably won’t require you to build a machine.

단기 목표는 그런 계획까지는 필요치 않을때가 있다

b) Beware of paying too much attention to what is coming at you and not enough attention to what your responsibilities are or how your machine should work to achieve your goals.

목표 달성을 위해서 당신이 어떤 책임이 있고 어떻게 설계된 계획이 진행되야 하는지 보다 당신에게 당장 다가오는 일이 무엇인지에 대해서 너무 많은 관심을 쏟는 우를 범하지 말라

169 Don’t act before thinking. Take the time to come up with a game plan.[편집]

생각전에 행동하지 마라. 게임 플랜을 생각하기 전에 시간을 가져라

170 The organizational design you draw up should minimize problems and maximize capitalization on opportunities.[편집]

조직적인 계획은 문제를 최소화 하고, 그것을 이용한 기회는 최대화 하는 것이어야 한다.

171 Put yourself in the “position of pain” for a while so that you gain a richer understanding of what you’re designing for.[편집]

고통을 겪는 상황에 스스로를 대입시켜서 당신이 어떻게 하면 더 풍부하게 지금 계획하려 하는 일을 이해할수 있는지를 이해하라

172 Recognize that design is an iterative process; between a bad “now” and a good “then” is a “working through it” period.[편집]

계획은 반복적일 수 있음을 인식하라. 지금이 나쁘고, 전은 좋았다면 계획대로 다시 해야함을 의미한다

173 Visualize alternative machines and their outcomes, and then choose.[편집]

대안을 설계하고 그것들의 결과를 검토하며 시각화 하라. 그리고 선택하라

174 Think about second- and third-order consequences as well as first-order consequences.[편집]

즉각적인 결과 뿐만 아니라 그일로부터 파생되는 결과들을 생각하라

175 Most importantly, build the organization around goals rather than tasks.[편집]

가장 중요한 것은, 목표를 중심으로 조직을 세워라. 과업 중심이 아니라.

a) First come up with the best workflow design, sketch it out in an organizational chart, visualize how the parts interact, specify what qualities are required for each job, and, only after that is done, choose the right people to fill the jobs.

먼저 업무흐름을 설계하라. 조직 차트에 임시적으로 설계해놓고, 각 부분들이 어떻게 상호작용할지를 생각하라. 각 업무에 필요한 자질을 생각하고, 그일이 다되고 난 다음에 그 일에 필요한 사람들로 채워라.

b) Organize departments and sub-departments around the most logical groupings.

부서와 하위부서들을 가장 논리적으로 그룹핑하여 나눠 조직하라

c) Make departments as self-sufficient as possible so that they have control over the resources they need to achieve the goals.

목표를 달성할 때 필요한 자원을 활용할 수 있게끔, 각각의 부서가 자기충족적일 수 있도록 만들어라

d) The efficiency of an organization decreases and the bureaucracy of an organization increases in direct relation to the increase in the number of people and/or the complexity of the organization.

조직이 복잡하고 관련된 사람이 많아질수록, 조직의 효율성은 떨어지고 관료적 특성이 강해진다

176 Build your organization from the top down.[편집]

위에서부터 아래 순서대로 조직을 구성하라

a) Everyone must be overseen by a believable person who has high standards.

높은 기대수준을 가진 믿을만한 사람에 의해서 모든 사람들이 감독되어야 한다

b) The people at the top of each pyramid should have the skills and focus to manage their direct reports and a deep understanding of their jobs.

피라미드의 정점에 있는 사람들은 그들의 일을 잘 이해하고 있어야 하며, 보고되는 일들을 실력과 집중력으로 잘 관리할 수 있어야 한다

c) The ratio of senior managers to junior managers and to the number of people who work two levels below should be limited, to preserve quality communication and mutual understanding.

상임 관리자와 하위 관리자의 비율, 그리고 그들을 위해 일하는 각각의 사람들의 숫자는 제한되어야 한다. 커뮤니케이션의 질을 높이고 서로 이해할 수 있게 하기 위해서다

d) The number of layers from top to bottom and the ratio of managers to their direct reports will limit the size of an effective organization.

조직의 상층과 하층 사이의 레이어들의 숫자와, 관리자와 직원들의 비율은 효율적인 조직을 위해서 제한되어야 한다

e) The larger the organization, the more important are information technology expertise in management and cross-department communication (more on these later).

조직이 커질수록, 경영상 IT 전문가와 부서간 소통이 중요해진다.

f ) Do not build the organization to fit the people.

사람들에게 맞추기 위해서 조직을 짜지 마라

177 Have the clearest possible delineation of responsibilities and reporting lines.[편집]

보고 라인과 책임관계를 가능한한 가장 명확하게 하라

a) Create an organizational chart to look like a pyramid, with straight lines down that don’t cross.

조직도를 선이 서로 교차하지 않는, 직선의 피라미드처럼 보이게 하라

178 Constantly think about how to produce leverage.[편집]

어떻게 레버리지를 만들것인지에 대해서 계속 생각하라

a) You should be able to delegate the details away.

디테일들은 위임해야 한다

b) It is far better to find a few smart people and give them the best technology than to have a greater number of ordinary and less well-equipped people.

평범한 많은 사람들에게 보통 수준의 장비로 일하게 하는 것 보다 똑똑한 소수의 사람들에게 가장 좋은 기술을 제공하는 것이 훨씬 낫다

c) Use “leveragers.”

레버리지 사용하는 사람들을 사용하라

179 Understand the clover-leaf design.[편집]

클로버잎 플랜(십자교차로 플랜)을 이해하라

180 Don’t do work for people in another department or grab people from another department to do work for you unless you speak to the boss.[편집]

그들의 보스에게 말하지 않고서는 다른 부서 사람들을 데려다 쓰지 마라

181 Watch out for “department slip.”[편집]

부서실수 slip을 주의하라

182 Assign responsibilities based on workflow design and people’s abilities, not job titles.[편집]

직함이 아닌 계획상 업무의 흐름과 사람들의 능력에 따라 책임을 분배하라.

183 Watch out for consultant addiction.[편집]

외부 컨설턴트의 말을 너무 자주 들으려 하지 마라

184 Tool: Maintain a procedures manual.[편집]

각 절차 매뉴얼을 사용하는게 도움이 된다

185 Tool: Use checklists.[편집]

체크리스트를 사용하는게 도움이 된다

a) Don’t confuse checklists with personal responsibility.

체크리스트를 다하는 것이 책임을 다하는 것이라고 혼동하지 마라

b) Remember that “systematic” doesn’t necessarily mean computerized.

체계적이어야 한다는 말이 모든게 다 자동화(컴퓨터화)되어야함을 의미하는 것은 아니다

c) Use “double-do” rather than “double-check” to make sure mission-critical tasks are done correctly.

더블 체크하는게 아니라 더블 수행(두번 반복하는 것)을해라 중요한 일이 제대로 되게 하기 위해서 말이다

186 Watch out for “job slip.”[편집]

업무실수slip을 주의하라

187 Think clearly how things should go, and when they aren’t going that way, acknowledge it and investigate.[편집]

어떻게 일이 돌아가야 하는지 명확히 생각하고 있어라. 만일 일들이 제대로 처리되지 않으면 그것을 알아보고 조사할 수 있어야 한다

188 Have good controls so that you are not exposed to the dishonesty of others and trust is never an issue.[편집]

제대로 주도권을 잡고 있어라, 다른사람들의 부정직함에 노출되지 않고, 신뢰가 문제되지 않도록

a) People doing auditing should report to people outside the department being audited, and auditing procedures should not be made known to those being audited.

감사업무를 맡은 사람들은 감사되고 있는 부서 바깥의 사람에게 보고를 해야 한다. 그리고 감사절차는 감사되고있는 부서가 모르게 해야 한다

b) Remember: There is no sense in having laws unless you have policemen (auditors).

기억할 것은, 실제 집행하는 사람(감사인) 없이 법만 갖고 있는 것은 넌센스라는 점이다

189 Do What You Set Out to Do[편집]

할려고 시작한 일을 하라

190 Push through![편집]

밀어붙여라

To Make Decisions Effectively…

191 Recognize the Power of Knowing How to Deal with Not Knowing[편집]

알지 못함에 대해 어떻게 대처해야 하는지를 아는 것은 힘이 있다는 점을 인식하라

192 Recognize that your goal is to come up with the best answer, that the probability of your having it is small, and that even if you have it, you can’t be confident that you do have it unless you have other believable people test you.[편집]

목표는 가장 좋은 해답을 얻는 것이다. 그 해답을 자기 자신이 갖고있을 확률은 적고 심지어 그 해답을 갖고 있을 때라도 다른 믿을만한 사람이 테스트해보지 않고서는 확신할 수 없다

193 Understand that the ability to deal with not knowing is far more powerful than knowing.[편집]

잘 모르고 있다는 점을 알 고 대처할 수 있다는 점은 그냥 아는 것 보다 더 파워풀하다

a) Embrace the power of asking: “What don’t I know, and what should I do about it?”

질문의 힘을 믿어라 : 내가 모르는 것이 무엇인가? 그래서 난 어떻게 해야하는가?

b) Finding the path to success is at least as dependent on coming up with the right questions as coming up with answers.

제대로된 질문을 제기하는 것이 답을 찾으려고 하는 것보다 더 성공을 좌우할 수 있다

194 Remember that your goal is to find the best answer, not to give the best one you have.[편집]

목표는 가장 좋은 해답을 얻는 것이지 당신이 알고있는 것을 알려주는 것이 아니다

195 While everyone has the right to have questions and theories, only believable people have the right to have opinions.[편집]

사람들 각자가 질문하고 가설을 세울 수 있는 권리를 가지고 있지만, 의견을 가질 권리는 믿을만한 사람들만의 특권이다

196 Constantly worry about what you are missing.[편집]

무엇을 놓치고 있는지를 계속 생각하라

a) Successful people ask for the criticism of others and consider its merit.

성공적인 사람들은 계속 비판을 구하고, 그것의 장점을 고려한다

b) Triangulate your view.

여러 관점에서 봐라

197 Make All Decisions Logically, as Expected Value Calculations[편집]

모든 결정을 예상된 가치를 계산한대로 논리적으로 하라,

198 Considering both the probabilities and the payoffs of the consequences, make sure that the probability of the unacceptable (i.e., the risk of ruin) is nil.[편집]

결과의 가능성과 비용을 생각하면서 망칠 가능성 같은 수용할 수 없는 일들이 제로가 되도록 하라

a) The cost of a bad decision is equal to or greater than the reward of a good decision, so knowing what you don’t know is at least as valuable as knowing.

나쁜 결정을 내린 것에 대한 대가는 좋은 결정을 내린 것으로부터 얻는 리워드와 동등하거나 혹은 더 클 수 있다. 그러니 아는 것 만큼이나 뭔가를 모른다는 것이 마찬가지로 소중하다

b) Recognize opportunities where there isn’t much to lose and a lot to gain, even if the probability of the gain happening is low.

잃을 것이 많이 없지만 얻을 수 있는 것이 많이 있는 기회들을 인식하라. 심지어 뭔가를 얻을 수 있는 확률이 적더라도 말이다

c) Understand how valuable it is to raise the probability that your decision will be right by accurately assessing the probability of your being right.

자기 자신이 맞을 확률을 정확하게 평가하면서 자신의 결정이 옳을 가능성을 높이는 일은 정말 가치있다

d) Don’t bet too much on anything. Make 15 or more good, uncorrelated bets.

어떤 것에든 너무 크게 단언하지 마라. 15가지정도의 좋은 서로 연관되지 않은 확신 정도만 가져라

199 Remember the 80/20 Rule, and Know What the Key 20% Is[편집]

80/20 법칙을 기억하라. 핵심 20%가 무엇인지 알아차려라

200 Distinguish the important things from the unimportant things and deal with the important things first.[편집]

안중요한 일들로부터 중요한 일들을 가려내라 그리고 중요한 것부터 처리하라

a) Don’t be a perfectionist.

완벽주의자가 되려하지 마라

b) Since 80% of the juice can be gotten with the first 20% of the squeezing, there are relatively few (typically less than five) important things to consider in making a decision.

80%의 쥬스는 처음 20% 짜기 시작한 때로부터 얻어진다. 결정을 할 때 고려할 것들은 몇가지(대개 5가지 이하) 안된다

c) Watch out for “detail anxiety.”

디테일에 집착하지 마라

d) Don’t mistake small things for unimportant things, because some small things can be very important.

안중요한 것과 사소한 일을 혼동하지 마라. 왜냐하면 사소한 일들이지만 아주 중요한 것이 있기 때문이다

201 Think about the appropriate time to make a decision in light of the marginal gains made by acquiring additional information versus the marginal costs of postponing the decision.[편집]

결정을 지연시키지만 새로운 정보를 통해 얻을 수 있는 한계 이득과 비용을 생각하면서 결정 시기를 적절히 하라

202 Make sure all the “must-do’s” are above the bar before you do anything else.[편집]

다른 것들을 하기 전에 해야만하는 일들의 목록들이 기준점 이상으로 성취되었는지 확인하라

203 Remember that the best choices are the ones with more pros than cons, not those that don’t have any cons. Watch out for people who tend to argue against something because they can find something wrong with it without properly weighing all the pros against the cons.[편집]

가장 최상의 선택은 반대보다 찬성이 더 많이 있을 뿐이지 반대가 전혀 없다는 것을 의미하지는 않는다. 어떤 흠이 있다고 해서 찬성과 반대를 적절히 무게재보지도 않고 비판하려고 하는 사람을 주의하라

204 Watch out for unproductively identifying possibilities without assigning them probabilities, because it screws up prioritization.[편집]

어떤 일의 가능성을 점칠 필요가 있을 때 말고는 그 일의 가능성을 비생산적으로 논하지 마라 우선순위를 망칠수도 있으니까

205 Understand the concept and use the phrase “by and large.”[편집]

대부분의 경우라는 말을 사용해서 개념을 이해하라

a) When you ask someone whether something is true and they tell you that “It’s not totally true,” it’s probably true enough.

어떤 사람에게 이것이 사실이냐고 물었을 때 그 사람이 ‘전혀 사실이 아니라’라고 말한다면 충분히 사실일 가능성이 있다.

206 Synthesize[편집]

통합하라

207 Understand and connect the dots.[편집]

점들을 이해하고 연결하라

208 Understand what an acceptable rate of improvement is, and that it is the level and not the rate of change that matters most.[편집]

수용가능한 속도로 개선하는 것이 어떤 것인지를 이해하라 그리고 중요한 것은 변화 속도보다는 변화 수준이라는 점도.

209 If your best solution isn’t good enough, think harder or escalate that you can’t produce a solution that is good enough.[편집]

솔루션이 충분히 좋지 못하다면, 더 생각하면서 자기 자신을 상승시켜 좋은 솔루션을 못낼 수 없게 하라

210 Avoid the temptation to compromise on that which is uncompromisable.[편집]

타협하면 안되는 분야에서 타협하고자 하는 유혹을 뿌리쳐라

211 Don’t try to please everyone.[편집]

모든사람을 만족시키려 하지 마라

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